Biens durables
Stratégie logistique des biens durables
Le secteur des bien durables est très varié car il concerne aussi bien le marché de l’électroménager, de l’électronique grand public, des micro-ordinateurs, du bricolage ou des meubles.
Généraliser une stratégie pour l’ensemble est donc impossible nous nous attacherons ici à cerner les principales caractéristiques pour le marché de l’électroménager et de l’électronique grand public.
 Pour certains marchés arrivés à maturité, il s’agit principalement d’un besoin de renouvellement compte tenu du taux, déjà élevé d’équipement des ménages et du faible taux démographique. La différentiation se fait donc principalement par le service et l’innovation.
En revanche pour les marchés émergeants (Afrique, Europe de l’Est, certains pays d’Asie ou d’Amérique du Sud) le taux d’équipement n’ayant pas encore atteint celui de ses voisins la différentiation se fait ici principalement sur le prix, mais son essor n’est pas suffisant pour couvrir la déclinaison du marché dans son ensemble. Généralement ce marché est dominé par de grandes entreprises internationales qui se livrent une concurrence intensive.
 Les stratégies de pilotage des flux sont donc d’abord suivies d’une réalité liée à la mondialisation avec le regroupement géographique des moyens de production par type de produit en fonction de la densité des articles et des besoins de personnalisation (l’électronique grand public est principalement fabriqué en Asie alors que le gros électroménager est principalement produit en Europe ou Amérique du Nord)
Les caractéristiques communes des stratégies logistiques relevées sont :
 La mondialisation du sourcing des composants et la réduction du nombre de fournisseurs.
 La production délocalisée vers l’Est ou le sud de l’Europe avec des usines spécialisées par famille de produits et totalement flexibles.
Fabrication à la commande.
Diminution important du nombre de références et de composants et mise au point de techniques de différentiation retardée.
Recours à des canaux de distribution multiples (des détaillants via des centrales d’achat, des chaînes de distribution spécialisées et internationales, la grande distribution ou la distribution via Internet et les places de marchés).
La structuration et la concentration des distributeurs imposent au fabriquant d’être de plus en plus compétitif sur les prix tout en garantissant un service personnalisé par pays.
Segmentation de l’offre de service par type de produits, pays ou clients mais dans la limite du sourcing stratégique défini.
Besoin d’actualisation des prix de vente en temps réel.
Offre de personnalisation produit et de possibilité de configuration par client.
Rationaliser le réseau de distribution logistique en réduisant de façon importante le nombre d’entrepôts régionaux en faveur d’un ou deux entrepôts par continent.
Recours à l’externalisation auprès de prestataires logistique.
Réorganisation en processus tourné vers le client pour optimiser la chaîne de la valeur ajoutée.
Investir dans des systèmes d’informations performants pour piloter la Supply Chain et ainsi réduire les niveaux de stocks tout en améliorant la flexibilité par une meilleure gestion proactive des aléas (Thomson multimédia).
Prise en compte du cycle de vie complet du produit pour la définition de sa politique logistique de soutien.
Création de fonction de direction de la Supply Chain ou de la Logistique intégrée.
Mise en oeuvre de politique collaborative entre partenaires d’une même ou de plusieurs Supply Chain et avec les places de marché.
En conclusion, peu d’entreprises de ce secteur ont développé une approche complètement intégrée de leur logistique. La grande distribution mais aussi les secteurs de l’automobile ou de la bureautique sont à ce jour à des stades d’intégration avancée. Les leaders de cette évolution émergeante sont Philips, Whirlpool ou Bosch-Siemens.
 Pour sa part Whirlpool a choisi une stratégie logistique basée sur la différentiation de ses produits et services avec le choix d’une logistique externalisée. Philips quant à elle a conservé une logistique interne et une stratégie basée sur un leadership des coûts.
Septembre 2004
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