Optimisation logistique de la petite série
optimisation logistique ; production ; petite série ; logistique ; planification : Lean Manufacturing ; Visual Management
Le 4 juin 2009 à Nantes, les sociétés Adelante, Elite Organisation, DPC, GCL et l’École Supérieure de Logistique Industrielle (ESLI), organisaient un séminaire sur le thème de « L’Optimisation logistique et production dans l’industrie petite série ».
 Caractéristiques de la petite série, déploiement du Lean Manufacturing, présentation des outils de management visuel, optimisation de la logistique des industries petite série constituaient les thèmes au programme de cette matinée, réunissant une cinquantaine de participants issus d’une très large variété d’industries.
Comme le souligne Steven Gérard, directeur de l’Esli, d’entrée de jeu, la logistique de la petite série est un sujet émergent mais pas encore très bien traité. Pourtant, les spécificités de la petite série touchent l’ensemble des maillons de la chaîne logistique. « La petite série constitue un modèle en développement en raison de la multiplicité des références, de la diminution de la durée de vie des produits et touche ainsi des entreprises qui, jusqu’alors, ne produisaient que de la grande série, comme le secteur automobile par exemple ».
 La planification incertaine, la personnalisation des produits, l’accroissement des commandes « one shot » et l’impératif de connaître les besoins du client du client entraînent des impacts certains sur la Supply Chain. « Le risque de multiplication des stocks et encours, une différenciation retardée importante, une multitude de composants et de matières premières impliquent la nécessité d’un outil industriel flexible et une fabrication sur commande systématique », précise Steven Gérard.
Des impacts ayant des conséquences à trois niveaux :
 Sur les transports, avec des retours clients et fournisseurs plus importants, une diminution des tailles de lots à livrer, une irrégularité de la demande et donc des livraisons, ainsi qu’une difficulté à optimiser les tournées.
Sur les indicateurs de performance, les performances standards ne pouvant pas servir de comparaison, le lien entre les indicateurs de performance est difficile à réaliser, et un enseignement et des actions correctives sont plus difficiles à identifier.
Sur les ressources humaines, avec un outil de production peu automatisé, peu d’indicateurs appropriés pour manager, l’obligation d’accroître les échanges d’information entre les services et les niveaux hiérarchiques et un rôle important de l’expérience comme paramètre du succès.
Une fois ces caractéristiques posées, il était intéressant de se pencher sur l’organisation de la Supply Chain en fonction d’une production petite série.
 Et pour Xavier Blouët, dirigeant d’Elite Organisation, le déploiement du Lean Manufacturing est l’un des facteurs de réussite. « Le Lean a pour but de rythmer la production sur la demande réelle du client en supprimant ou en limitant les stocks et les encours, tout en maintenant deux paramètres essentiels : un taux de service client approchant les 100% de satisfaction, et l’obtention en parallèle de la meilleure performance industrielle possible ». L’objectif est de synchroniser tous les process possibles, ou sinon, de piloter les synchronisations en flux tirés rythmés par la demande client. « Le temps de passage dans l’usine doit être le plus court possible, la qualité conforme et le coût faible » résume Xavier Blouët.
Le déploiement du Lean Manufacturing se fera en quatre étapes :
Identifier la chaîne de valeur : c’est le diagnostic Lean. Il s’agit d’identifier sept gaspillages ou MUDAs : surproduction, transports inutiles, créations superflues, déplacements excessifs (au sein de l’atelier par exemple), non qualité, attentes et sur-stocks. Par ailleurs, la VSM (Value Stream Mapping) permet un enregistrement de tous les phénomènes subis par le produit donnant une bonne idée de la valorisation. Ensuite, l’observation de différentes data-box, des boîtes de données détaillant les demandes clients, la logistique de proximité, les compétences, les stocks, les process, l’aménagement des postes de travail et le management assurant la culture et le relais lean sur le terrain mettent en évidence des éléments chiffrés, indispensables au diagnostic.
Comment devenir Lean ? Sur la base du diagnostic établi, huit points permettront alors de "devenir Lean" : 1-Définir le takt time cible, établissant le rythme idéal de sortie des produits en fonction de la demande des clients et donc la volonté d’une production sous takt time. 2- Production sur stock ou à la commande ? 3-Peut-on synchroniser les flux de production ? 4-Comment piloter les stocks de synchronisation ? 5-Comment simplifier le pilotage de la production ? 6-Comment flexibiliser la production ? 7-Comment définir la taille des lots, en trouvant un équilibre entre le lot productif, le lot flexible et le lot logistique ? 8- Quel est l’ordre des kaizens pour devenir Lean ?
Déployer des kaizens qui seront appliqués sur une durée de trois mois maximum pour chacun d’entre eux. Ou comment déployer des kaizens en respectant les deux objectifs de la satisfaction client 100% et de l’excellence opérationnelle. « La culture du taux de service client doit figurer au plus près des ateliers de production » insiste Xavier Blouët. Dans un esprit participatif, les kaizens doivent concerner le travail standardisé, la culture Lean, le pilotage et la maîtrise des flux.
Comment pérenniser le Lean au sein de l’entreprise ?
Comme le précise le dirigeant d’Elite Organisation, une fois le diagnostic Lean effectué, « la direction, porteuse de la même culture du Lean, doit faire preuve d’une volonté d’accompagner la réalisation des kaizens. C’est un point décisif. » Les facteurs de réussite dépendent à 50% des acteurs de l’entreprise et à 50% de la méthodologie.
Une fois l’organisation mise en place, sur quels outils peut-on s’appuyer ? Quelle est la valeur ajoutée d’outils comme ceux de Visual Management par exemple ?
 Pierre Jolimont, Dirigeant de DPC, explique comment sa société fournit des outils de vision pour instrumenter l’atelier de production afin d’obtenir un pilotage réactif.
« Cette instrumentation permet d’améliorer les performances grâce à des tableaux de bord visuels, installés chez Yamaha, Scania, Volvo Trucks ou encore Europipe, mais aussi dans des secteurs l’aéronautique ou la VPC. Des outils conçus à l’origine pour la grande série mais qu’on retrouve aujourd’hui aussi pour appuyer la production de la petite série, même s’ils sont plus complexes à mettre en place et beaucoup plus précis, en raison notamment de la multiplication des pièces ».
 Ces outils ont différents objectifs : ils permettent de planifier la production et de prévenir les arrêts de la chaîne, signalent les problèmes techniques par des signaux sonores et visuels et suscitent ainsi une plus grande réactivité. C’est un moyen de partager l’information car les afficheurs montrent l’état des stocks et les retards de production, et d’alerter en temps réel.
« Contrairement à ce qu’on peut penser précise Pierre Jolimont, ces outils sont très bien perçus par les salariés. Ils leur servent de métronome pour cadencer le travail et lisser la production sans stress. »
La difficulté est de définir le cadencement sur la base d’une production idéale, ce qui est d’autant plus ardu que les produits sont différents. Mais une fois en place – d’abord testé sur une chaîne pilote – l’outil visuel permet d’intervenir au plus vite sur les maillons faibles, de modifier l’organisation et engendre une motivation naturelle des équipes.
« Ce respect des objectifs de la production en temps réel est une valeur ajoutée du management visuel et permet de fluidifier les flux en respectant les délais de livraison des clients » conclue Pierre Jolimont.
Problématique de la planification des petites séries
 Hervé Rivaud, Directeur de projet chez GCL, et Amor Chérit, Consultant spécialisé en systèmes d’informations pour la gestion industrielle chez Adelante, faisaient ensuite une présentation conjointe sur la problématique de la planification des petites séries.
Selon Amor Chérit, « Aujourd’hui, la production de la petite série s’impose par rapport à la production de masse mais garde les invariants de la planification générale. » Les prises de positions de l’entreprise s’appuient sur deux outils : l’organisation des métiers et des processus, et les systèmes d’information.
Depuis le Fordisme, en passant par les « Trente Glorieuses » un typologie des modèles de planification s’appuyait sur un modèle guidé par deux critères : la complexité du produit, la stabilité du flux de production. Aujourd’hui, ces modèles deviennent flous car on va vers une production croissante de la petite série. Les séries sont très courtes et les lignes de production également, ce qui pose un problème.
 Comme le précise Amor Chérit « la petite série révèle d’une stratégie d’entreprise et d’un marché qui exige diversité et réactivité ». Les produits fabriqués sont presque des prototypes, les clients attendent un approvisionnement en flux tendu, les cycles de vie des produits diminuent, et des contraintes statutaires liées à la traçabilité par exemple entraînent une explosion des variantes. Le processus d’assemblage est défini dans des options commerciales de la commande client, par exemple chez Dell ou dans le secteur automobile.
Et avec la différenciation retardée, le produit se réalise quand la commande client est confirmée, une situation qu’on retrouve aussi bien dans l’industrie du meuble ou du disque que l’habillement. D’où des impacts sur la planification et l’émergence du Just In Time qui répond aux besoins accrus de flexibilité des marchés. Quelque soit l’outil de planification, le moteur de la planification reste le calcul des besoins nets.
« Aujourd’hui ces modèles sont bouleversés par la segmentation des marchés, l’optimisation par les coûts, l’exigence client et la technologie ». La gestion des petites séries n’est plus la caractéristique d’un mode de fabrication ou d’un type de produit, mais plutôt d’une stratégie d’entreprise et d’un marché qui exige la diversité et la réactivité
En conclusion, souligne le consultant d’Adelante, il n’y a pas de modèle idéal ni de certitudes en matière de gestion industrielle de la petite série. Il faut piocher dans différents modèles et toujours réagir très vite à la commande.
Et comme le soulignait Steven Gérard à l’issue de ce séminaire, très dense, apprécié (taux de satisfaction global des participants de 81%) et riche en échanges, l’important pour rechercher les meilleures solutions possibles est de partager l’information, au sein de son entreprise mais aussi avec ses concurrents.
Sylvie Pesme
08/06/09
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