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Répondre à la hausse de trafic fluvial de conteneurs

Sylvie Pesme — 2009-07-02T13:01:35Z

Face à la forte croissance de la conteneurisation du transport maritime, le Port Autonome de Paris anticipe et répond à la demande de plus en plus importante du transport de conteneurs par voie d'eau en créant et en développant des plateformes multimodales dédiées aux conteneurs.

Lancement de trois nouveaux terminaux à conteneurs, doublement du terminal à conteneurs sur le port de Gennevilliers, extension du terminal de Bonneuil-sur-Marne et réserve foncière pour l'extension du terminal de Limay, le Port autonome de Paris développe ses infrastructures de manière à répondre à la hausse de trafic fluvial de conteneurs estimés à 200% sur la Seine à l'horizon 2020.

En aménageant les plateformes multimodales et en réhabilitant les ports urbains, le Port autonome de Paris, hinterland du port du Havre et de Rouen, affiche l'objectif de créer une synergie économique et opérationnelle sur l'axe Seine et de constituer un réseau optimum entre tous les ports intérieurs à fonction logistique ou industrielle en relation avec le Nord de l'Europe.

Economie d'énergie et sécurité d'approvisionnement

Après vingt ou trente ans de déclin du transport fluvial à compter des années 70 en raison de la fin de l'activité minière et de la sidérurgie, la baisse de ce trafic a été enrayée en 1995 et à partir de 1997, la hausse a été nette et constante. De 1997 à 2007, le transport de marchandises par voie fluviale a augmenté de 40 %, soit une moyenne annuelle de 4 %. C'est le mode de transport de marchandises qui a le plus progressé. Ce renversement de tendance est dû à la diversification des marchandises transportées, qui ne se limitent plus aux seuls pondéreux, et au développement des conteneurs, qui permettent désormais de faire voyager sur voie fluviale tout type de marchandise, hors produits frais.

Le développement des conteneurs représente un trafic à haute valeur ajoutée et après un début modeste sur le Rhin en 1986 puis en 1993 sur la Seine, sa progression est à deux chiffres. Sur la Seine, 145 000 conteneurs ont été transportés en 2006 contre 30 000 en l'an 2000. De même, sur le Rhin, on est passé de 2000 boîtes en 2000 à 60 000 en 2007. Le transport combiné est donc entré dans les mœurs et tous les ports de la métropole ont pu constater l'évolution.

Outre l'aspect purement écologique du transport par voie d'eau, la faible consommation de ce mode de transport génère des économies d'énergie : avec cinq litres de carburant et pour une tonne de marchandises, on parcourt 100 km en camion et 500 km par voie d'eau. A la tonne, la consommation de carburant est donc 5 fois moindre que pour la route.

Par ailleurs, les accidents sont particulièrement rares sur la voie d'eau avec un taux relatif de seulement 5% contre 6,3% pour le fer et 93,2% pour la route.

Le respect des délais a lui-aussi une grande importance car les retards de livraisons peuvent ralentir l'activité et engendrer des coûts supplémentaires. Mode de transport non saturé en Ile de France, le transport fluvial permet de respecter les horaires. Contrairement aux idées reçues, le transport par voie d'eau n'est pas plus lent que le transport routier ou ferroviaire. C'est même souvent le contraire puisqu'il offre la possibilité de dédouanement sur le bateau.

Responsable opérationnel d'UCAYC à Limay, André Férard explique pourquoi sa société s'est dotée d'un poste de chargement à conteneurs opérationnel depuis janvier 2009 : « Les taux de fret pratiqués en sortie d'Europe vers l'Asie, et en particulier la Chine, rendent la conteneurisation très compétitive par rapport au vrac. Cette situation est durable. Parallèlement, Le Havre a pris une nouvelle dimension avec Port 2000 et Limay dispose désormais d'un terminal à conteneurs desservi par des lignes fluviales conteneurisées. La conjonction de ces facteurs conforte la pertinence de notre investissement. Nos objectifs en 2009 et 2010 sont de l'ordre de 30 000 à 35 000 tonnes par an, soit 1600 à 1800 EVP par campagne avec possibilité de doubler ces flux. »

Le PAP : développer le transport fluvial de marchandises et de passagers

Créé en 1968, le Port autonome de Paris est un établissement public dont la mission est de développer le transport fluvial de marchandises et de passagers en Ile-de-France. Cette mission se décline selon plusieurs axes :

gestion et développement d'installations portuaires en Ile-de-France tout en veillant à leur intégration paysagère dans le milieu urbain. Mise à disposition d'ingénieurs et d'urbanistes compétents en aménagement de ports et d'installations portuaires.
développement logistique et commercial, en favorisant, par exemple, l'implantation des entreprises dans les zones portuaires et en les accompagnant dans cette démarche.
désengorgement des axes routiers grâce à une politique active en faveur des modes de transport alternatifs.
préservation de l'environnement, en contribuant à diminuer l'impact environnemental des activités logistiques des entreprises et en aménageant les berges sur un mode résolument environnemental.

Aujourd'hui, 1er port fluvial de France et 2ème en Europe, le Port autonome de Paris a accompagné l'explosion du trafic de conteneurs par voie d'eau en créant des plateformes multimodales dédiées aux conteneurs aux endroits stratégiques.

Le réseau étoffé de plateformes logistiques du PAP, sources d'opportunités commerciales

Le PAP a un rôle d'aménageur d'autant plus important en Ile-de-France que le foncier est de plus en plus rare. Le Port aménage des plateformes multimodales dans le respect de schémas d'aménagement et de développement durable :

la plateforme de Gennevilliers (92) s'étend sur 400 hectares. Il regroupe 600 000 m2 d'entrepôts avec bureaux et 2 terminaux à conteneurs : un terminal principal (Paris Terminal) de16 hectares et 500 mètres/linéaires de quai d'une capacité actuelle de 100 000 EVP, et un terminal privé REP (groupe Véolia) de 1 hectares et 150 mètres/linéaires de quai. A partir de 2010, la capacité de Gennevilliers devrait atteindre 300 000 EVP fluviaux

La plateforme de Bonneuil-sur-Marne (94) dispose de 186 hectares, plus de 200 000 m2 d'entrepôts avec bureaux, un terminal à conteneurs de 1,2 hectare, 110 mètres/linéaires de quai pour une capacité fluviale actuelle du terminal de 15 000 EVP.

la plateforme de Limay (78) représente 125 hectares, 50 000 m2 d'entrepôts avec bureaux, un terminal à conteneurs de 5 000 m2, 50 mètres/linéaires de quai pour une capacité fluviale actuelle de 10 000 EVP. Sur le terminal de Limay, 3 hectares sont réservés à l'extension future du terminal à conteneurs d'une capacité de 30 000 EVP fluviaux

En tout sur l'Ile-de-France, 6 opérateurs offrent un service de bout en bout pour joindre le Havre à partir de l'Ile-de-France par le fleuve.

Le Port autonome de Paris en quelques chiffres

210 salariés
Chiffre d'affaires de 75 millions d'euros en 2008
1 000 hectares d'espaces portuaires dans la région
70 sites dont 60 ports urbains et 10 plateformes multimodales (qui combinent plusieurs modes de transport : fluvial, maritime, routier, ferroviaire et parfois oléoduc)
près d'1 million de m² d'entrepôts, bureaux et locaux d'activité (dont 300 000 sont directement la propriété du Port)
600 entreprises implantées
20 millions de tonnes de marchandises transportées par voie d'eau

Sources : Port autonome de Paris ; Assemblée Nationale (auditions des commissions des affaires économiques)

02/07/09

A lire sur ce sujet, notre dossier de fond sur la logistique portuaire

IBM choisit la plateforme de Supply Chain Intelligence de Manhattan Associates

Sylvie Pesme — 2009-06-29T09:21:32Z

IBM désigne la plateforme de Supply Chain Intelligence de Manhattan Associates comme « Solution de Gestion de la Performance OEM de l'Année ».

Manhattan Associates, fournisseur mondial de solutions d'optimisation de la supply chain, annonce que sa plateforme de Supply Chain Intelligence (SCI) a reçu le titre « IBM Cognos OEM Partner Performance Management Solution of the Year ».

Manhattan SCI est une solution de business intelligence permettant aux entreprises d'analyser et d'optimiser les performances de leur supply chain.

« La solution Manhattan SCI est un excellent exemple des capacités de Business Intelligence et de gestion des performances d'IBM Cognos, » commente Ted Jandl, responsable du département Information Management Business et OEM Sales chez IBM Software Group.

« L'association des logiciels IBM Cognos et de la solution de supply chain de Manhattan permet aux utilisateurs de disposer, au bon moment, de l'information dont ils ont besoin pour optimiser les performances de leur supply chain. »

Les nombreux rapports métiers et analyses personnalisables fournis par SCI, permettent aux entreprises de suivre les performances des éléments critiques dans leur réseau logistique, grâce à une solution de pilotage unique et intuitive. SCI propose en effet plusieurs centaines d'indicateurs de mesure de performance (KPI), de rapports ou analyses pré configurés, ainsi que de multiples façons de modéliser les données.

Ces fonctions permettent aux entreprises de zoomer sur des événements précis de la supply chain au moment où ils interviennent, et de prendre des décisions de court et de long terme sur la base de ces informations.

Manhattan SCI inclut notamment :

Une interface utilisateur unique, complète et ergonomique, ainsi qu'une structure des données et une architecture technologique conçues pour toutes les fonctionnalités, qu'il s'agisse d'analyses, de reportings ou d'alertes sur les événements ;
Un tableau de bord de pilotage par fonctions, pouvant être déployé aussi bien auprès des clients utilisateurs que des partenaires de l'écosystème, en utilisant des modèles de sécurité éprouvés ;
Des fonctions transverses de visibilité dans toute la supply chain , avec les suites d'applications Manhattan Distribution Management, Transportation Lifecycle Management, Extended Enterprise Management et Total Cost to Serve ;
Des outils de requêtes personnalisables, permettant aux utilisateurs de répondre à tous leurs besoins qui ne seraient pas couverts par les analyses et les reportings préconfigurées ;
Un accès à toutes les fonctions analytiques et de reporting directement via les applications Microsoft Office et sur les terminaux mobiles supportés (notamment Blackberry et autres appareils type PDA) ;
IBM Cognos 8 Business, la technologie de business intelligence leader dans le monde (intégrée à Manhattan SCI).

Pour plus d'informations, consultez le site d'IBM

Source : communiqué de presse
29/06/09

Logistique portuaire

Cyrille Geslin — 2009-06-26T13:10:00Z

Le plan de relance adopté par le gouvernement français en juin 2007 a ouvert la voie à une modernisation des ports et à un rédéploiement des activités maritimes. Une modernisation indispensable pour une activité qui tient un rôle économique essentiel. Pour faire face aux défis du maritime, la logistique portuaire est en première ligne.

Le plan de relance des ports français

La première étape de cette réforme a consisté à mettre en place un nouveau cadre législatif nécessaire à la modernisation des ports autonomes : c'est la loi du 4 juillet 2008 portant réforme portuaire.

Le décret fixant l'ensemble des dispositions réglementaires relatives aux grands ports maritimes et six des sept décrets transformant les ports autonomes métropolitains en grands ports maritimes ont paru en même temps que le décret fixant la durée des mandats du président du conseil de surveillance et des membres du directoire des grands ports maritimes, délibéré à ce conseil des ministres.

Parallèlement, l'effort annoncé de l'Etat en matière d'investissement s'est traduit dans le projet de loi de finances pour 2009 par une première augmentation de 6 M€ des crédits d'entretien des accès maritimes. Ces crédits seront, en cinq ans, augmentés de 30M€. S'agissant des infrastructures, l'Etat a doublé sa participation aux projets de développement des ports sur la période 2009-2013 avec l'inscription de 174 M€ de crédits supplémentaires sur le budget de l'Agence de financement des infrastructures de transports de France (AFITF). Ces projets devront contribuer à l'objectif fixé par le Grenelle de l'environnement de doublement de la part des modes non routiers dans la desserte de nos ports d'ici à 2012.

Cette réforme portuaire a entraîné des mouvements sociaux importants dans les ports français jusqu'à la mi-2008, une situation qui a influencé les résultats statistiques portuaires. Les mouvements sociaux et le ralentissement économique ont aussi pesé sur le déficit constaté sur le fret conteneurisé.

Port français : trafic en 2008

Mais globalement, à fin de l'année, les grands ports maritimes enregistraient un tonnage supérieur à celui de l'année dernière :

89,5 MT pour Marseille (+ 2%)
73,4 MT pour Le Havre (+ 2,4%)
54 MT pour Dunkerque (+ 3,6%)
31 MT pour Nantes/Saint-Nazaire (- 0,7%)
20,7 MT pour Rouen (+ 1,3%)
8,3 MT pour Bordeaux (+ 8,5 %)
6,6 MT à fin octobre pour La Rochelle (+ 3,5%).

Course à la conteneurisation

Dans ce contexte de mondialisation, le principal problème des ports français et Européens consiste à répondre au transit asiatique de ses flux entrants de plus de deux fois supérieur à ceux sortants de l'Europe vers l'Asie. Du coup, en matière de trafic de conteneurs les ports européens se sont lancés dans une course à la compétitivité, à la sécurisation des trafics, et à l'amélioration des liaisons terrestres. En conséquence la très forte croissance du trafic du conteneur en Europe, a pour effet une massification du transport maritime, de la manutention portuaire et de la desserte terrestre étendue à une vaste gamme de marchandises. Pour répondre à leurs homologues européens et leur retard de compétitivité dans la prise en charge du trafic de conteneurs, les ports français ont engagés à l'horizon des années 2000 leur modernisation technique et sociale. Pour notamment faire face à l'essor des échanges maritimes de marchandises et leur acheminement par les porte-conteneurs "géants", dont la capacité atteint plus de 6 000 conteneurs.

Le port du Havre a mis en place son projet "Port 2000" dont l'ambition consiste à renforcer sa position dans le cercle restreint des très grands ports européens pour les marchandises conteneurisées. Objectif : concentrer les mouvements des navires sur un nombre limité d'escales en Europe. Marseille, 1er port français méditerranéen a mis en place FOS 2XL un projet engagé depuis 2000 pour répondre à sa volonté d'augmenter son trafic.

Aujourd'hui, plus que jamais, les professionnels de la filière regardent de très près l'état actuel des lignes régulières dont l'encombrement des marchandises sur les ports et plus particulièrement ceux de l'Asie perturbe la chaîne logistique et accroît les délais - donc les coûts relatifs au fret. Les produits restent le plus souvent bloqués dans des ports engorgés. Une situation qui perturbe le trafic et les « autoroutes maritimes » des conteneurs. Conséquence : les armateurs tirent profit de cette situation en lançant la construction de mastodontes. Les dimensions gigantesques de ces bateaux nourriciers atteignent plus de 340 mètres et avec des capacités de 10 000 conteneurs. Si cela devrait régler en partie la perturbation du trafic reste que les infrastructures sous-dimensionnées des ports ne pourront pas accueillir ces bâtiments des mers.

Focus :

Mieux comprendre l'importance des coûts des terminaux dans la chaîne logistique

Tout les flux impliquent des mouvements ou rotations entre les terminaux. Les différents modes de transports de marchandises nécessitent un assemblage et une distribution, point de destination finale des produits. Tous les flux de marchandises sont donc acheminés et rassemblés dans un port - cette étape est un point de transit avant expédition. Dans la chaîne de transport, les terminaux sont donc un lien essentiel de la chaîne de transport. Le terminal est une fin ou une destination finale parce ce qu'il représente des points de transfert.

Concrètement, les terminaux sont donc des « lieux » servant d'intermédiaire entre modes. Les coûts qui sont rattachés aux terminaux représentent une partie importante des coûts totaux. Les coûts aux terminaux sont généralement très élevés car les navires ont une plus grande capacité de transport. Le chargement ou le déchargement nécessite plusieurs jours à l'inverse des autres modes qui nécessitent quelques heures (camion...) et peu de main-d'œuvre comparativement au transport maritime. A titre d'exemple, un navire porte-conteneurs moderne nécessite environ 750 hommes/heures comprenant le chargement et le déchargement. Reste que sur les longues distances le transport par navire est incontournable.

La problématique du coût du fret maritime

Il y a principalement deux solutions pour faire face aux délais du voyage maritime incompressibles et aux coûts d'escales non négligeables dans les ports. Les praticiens portent leurs réflexions soit sur l'augmentation de la taille des navires (phénomène actuel) pour une plus grande capacité de chargement soit sur la réduction de la main-d'œuvre nécessaire (recherche d'une plus grande mécanisation). En dernier lieu, les professionnels s'attachent au gain de temps lors de la prise en charge d'un navire et le dédouanement de la marchandise qui s'est d'ailleurs optimisé par l'introduction du système de gestion et d'information tel que l'EDI (Electronic Data Interchange).

Finalement, au regard du contexte actuel de remodelage et de compétition inter-modale, c'est le développement du conteneur de 45 pieds palett wide qui semble approprié à la double exigence d'optimisation de l'inter modalisme et du chargement intérieur. Ce conteneur de 13,72 m x 2,44 m charge jusqu'à 33 palettes pour un poids de 26 tonnes. Le chargement est alors équivalent à un semi remorque. Mais nul doute que la solution des feeders avec l'extension de leurs capacités (340 mètres - 10 000 conteneurs) va remodeler la compétition inter-modale et accroître cette course à la conteneurisation.

Dans tous les cas, la sauvegarde des capacités maritimes de l'Union Européenne, la lutte contre la piraterie et la réduction des incidences du transport maritime sur l'environnement font partie des défis à relever au niveau communautaire, d'après Antonio Tajani, le vice-président de la CE. Les dix prochaines années connaîtront probablement une forte croissance du commerce maritime, international et intracommunautaire. Ceci implique un accroissement du volume des opérations de transport accompagnées d'importants défis liés au développement d'une chaîne logistique plus durable.

Cyrille Geslin
Dernière mise à jour, juin 2009

* Pour « équivalent vingt pieds » ou « boite » - cette unité de mesure correspond à un conteneur de 6.20m x 2.50m x 2.50m

Isemar : Approche des réformes portuaires européennes et nord-américaines (Canada), Éléments de réflexion pour la politique portuaire française (.pdf, 50 pages)

Navigation, ports & industries

Port Atlantique Nantes Saint-Nazaire

Grand Port Maritime du Havre

Grand Port Maritime de Marseille

Port d' Anvers

Port de Los Angeles

Base de données trafic des ports du monde (WK-TransportsiLogistique)

Edito de juin 2009

Sylvie Pesme — 2009-06-26T10:17:36Z

Ce mois-ci, Lognews vous propose un dossier de fond sur la logistique portuaire. Pour faire face aux défis du maritime, la logistique portuaire est en première ligne.

À lire aussi, l'interview de Sophie Roussel, Directeur Industriel du groupe agro-alimentaire Metarom, qui détaille les modalités du déploiement d'une solution de planification et les résultats constatés.

Retrouvez le compte-rendu du séminaire "Optimisation logistique et production dans l'industrie petite série" qui s'est déroulé le 4 juin 2009 à Nantes.

Bonne lecture,
La rédaction.

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Colloque Esli : Chercher… et trouver, pour répondre aux besoins des entreprises

Sylvie Pesme — 2009-06-26T06:08:06Z

Le 11 juin dernier, l'École Supérieure de Logistique Industrielle (Esli) organisait la 4e édition de son colloque Génial afin de présenter les résultats des travaux de recherche de l'année. Ils s'appliquaient à des secteurs d'activités très variés, avec un objectif commun : répondre de manière concrète et innovante aux besoins réels des entreprises concernées.

Au sein du Génial, le Groupement d'Etudes et de Novations pour l'Ingénierie et l'Aide à la Logistique, les étudiants de l'Esli mènent une année de travaux de recherche. Le Génial se caractérise par la méthodologie qu'il adopte en réalisant systématiquement des études de cas menées en entreprise comprenant cartographie complète de la chaîne logistique de la matière première au client final, évaluation, propositions de solutions alternatives innovantes et réellement applicables. Ces études prospectives ont pour objectif de répondre de la meilleure manière qui soit aux défis actuels et futurs du Supply Chain Management en proposant des solutions qui correspondent à des besoins précis. Elles apportent aux entreprises ce qui fait habituellement défaut à leurs prises de décision stratégique : une vision de la Supply Chain dans son ensemble.

Parmi les neuf problématiques soulevées cette année :

Comment un territoire peut-il se préparer et s'organiser afin de répondre à une directive du Grenelle de l'environnement qui prendra effet en 2012 ? Si la recommandation du Grenelle de l'environnement entre en application, en 2012, 20% de la constitution des repas servis par les collectivités devront provenir de l'agriculture biologique. Une organisation qui est encore loin d'être finalisée pour pouvoir respecter cet objectif.

L'objet de cette recherche était donc de proposer un modèle logistique approprié sur le bassin de vie du pays de Redon et Vilaine et potentiellement applicable à d'autres territoires. L'enjeu était de répondre à cette directive par la mise en place réelle d'un réseau d'approvisionnement propre, favorisant l'économie de proximité et le développement de la production biologique. Ou comment faire du bio qui soit aussi durable ?

Les systèmes d'information occupent une part croissante et prépondérante dans les problèmes logistiques. Comment mettre en place un système d'information centralisé d'une chaîne automobile afin de simplifier la circulation des flux, et au bout du compte, mieux servir le client ?

Cette recherche met en avant de manière très pertinente les avantages d'un système centralisé (réduction des coûts, diminution des stocks, fiabilisation de la Supply Chain globale, standardisation des informations) sans en omettre les inconvénients (longueur de la mise en œuvre, saturation éventuelle du réseau, problème de gouvernance à résoudre). Ce qui ressort de cette étude est l'intérêt de considérer la Supply Chain dans sa globalité et non maillon par maillon. Une vision alternative intéressante dans un secteur d'activité en quête de facteurs clés de succès innovants et applicables.

Démonstration d'une méthodologie pointue acquise par les étudiants de l'Esli, ce colloque Génial a permis aux entreprises présentes de prendre connaissance et de débattre de résultats tangibles, dont certains entreront en application prochainement sur le terrain.

Pour toute information, ou pour obtenir le détail de ces neuf travaux de recherche, veuillez contacter Romain Lambert - Tél : 02 99 71 60 20 – Mail : rlambert@rennes.cci.fr Esli – www.esli.fr

Source : communiqué de presse
26/06/09

Agenda

Dominique Violain — 2009-06-18T10:34:00Z

Le 13 octobre, la sixième édition des « Entretiens de la logistique » organisée par l'École Supérieure de Logistique Industrielle (Esli) et la CCI de Rennes-Bretagne aura pour thème : Votre Supply Chain en 2020 : ce qu'il faut faire… dès aujourd'hui. Développement durable, E-logistique, Logistique internationale, Compétences, Innovations technologiques et leurs perspectives d'évolution à moyen terme seront les sujets abordés. Michel Savy, Ingénieur et économiste, professeur à l'Université de Paris Est, apportera son éclairage tout au long de cette journée.

Cinq domaines connaîtront des innovations et des bouleversements majeurs au cours des dix prochaines années :

Développement durable : comment améliorer sa Supply Chain à travers une démarche de développement durable ?
E-logistique : stratégie de rupture ou de continuité ?
Compétences Supply Chain : mesurer les compétences Supply Chain de son entreprise et les développer
Innovations technologiques : quels impacts l'Internet des objets produit-il sur les Supply Chain ?
Logistique internationale : comment les nouvelles zones logistiques mondiales vont-elles modifier les flux ?

Comment préparer sa chaîne logistique et répondre à ces questions, en tant qu'entreprise mais aussi en tant qu'individu et professionnel, porteur de compétences ?

Des conférences permettront de réfléchir à ces grands enjeux à prendre en compte dans la stratégie logistique de toute entreprise. Autour de cas pratiques, experts et entrepreneurs animeront aussi en binôme des ateliers de travail afin de partager leurs expériences et échanger sur ces sujets. Des exposants seront présents tout au long de la journée.

Une table-ronde, animée par Michel Savy et Gilles Naudy, Rédacteur en chef de "Stratégies Logistique", conclura ce colloque.

Comment s'inscrire ? Les inscriptions pour cette journée du 13 octobre 2009 sont ouvertes. Les frais d'inscription sont imputables au titre de la formation professionnelle. Une réduction de 20% sera appliquée pour toute inscription validée avant le 17 juillet 2009, l'inscription de la troisième personne d'une même entreprise étant offerte.

Ce colloque, organisé par l'Esli et la CCI de Rennes-Bretagne, en partenariat avec "Stratégies Logistique", aura lieu au sein de l'école. Pour tout renseignement, contactez Françoise Febvre à l'Esli — Tél. : 02 99 71 60 20 — Fax : 02 99 71 25 98 — Email Ou inscrivez-vous via le formulaire en ligne sur le site Web dédié à l'événement : www.entretiens-logistique.com

Pour toute information complémentaire sur la manifestation, veuillez contacter l'agence de communication Intuiteo.

DHL investit 9,5 millions d'euros à Hong Kong

Sylvie Pesme — 2009-06-16T07:45:23Z

DHL investit plus de 9,5 millions d'euros dans son centre de compétence pour l'industrie de la mode et sa nouvelle agence de Kowloon, à Hong Kong.

La nouvelle agence hébergera la Direction Asie Pacifique Nord de DHL Global Forwarding.

DHL, leader mondial du transport et de la logistique, vient d'annoncer un investissement de 9,5 millions d'euros à Hong Kong. Cet investissement comprend une nouvelle agence DHL Global Forwarding de 120 000 m2 ainsi que son centre de compétence pour l'industrie de la mode (appelé « DHL Fashion Competency Center »), basés dans le centre d'affaires de Kowloon.

Ce « centre de compétence » sera dédié à la conception de produits et solutions logistiques dédiés à l'industrie de la mode et hébergera une équipe d'experts de ce secteur qui proposera des services de conseil aux clients de la zone.

En 2008, le secteur de la mode et du textile a représenté 11% du total des exportations de Hong Kong. Un chiffre en progression : sur les deux premiers mois de 2009, les exportations de ce type de produits représentaient 16%.

En 2008, l'exportation de produits de la mode et du textile de Hong Kong à destination de l'Union Européenne représentait 36,5% du total pour une valeur de 10 milliards de US$[1].

En ce qui concerne plus particulièrement les exportations à destination de la Finlande, de la Suède, de la Russie, des Pays-Bas et des Emirats Arabes Unis, elles ont connu une croissance soutenue, à deux chiffres, entre 2007 et 2008.

Les Etats-Unis sont le deuxième marché à l'exportation de produits textiles et de la mode en provenance de Hong Kong. Les Etats-Unis représentent, à eux seuls, 35,6% du total soit près de 10 milliards de US$ [2].

« L'industrie de la mode et du textile est, après l'électronique, le second secteur de débouchés à l'exportation pour Hong Kong. Les exportations de cette industrie représentent une valeur de 26 milliards de US$[3] correspondant à 11% du montant total des exportations de Hong Kong en 2008. Les exportations à destination de la plupart des pays européens ont connu une croissance très forte et nous entrevoyons des perspectives prometteuses pour les prochaines années. En dépit du ralentissement économique, la rapidité de mise sur le marché reste un atout concurrentiel pour les industriels du secteur » a souligné Hermann Ude, PDG Monde de DHL Global Forwarding.

Hong Kong, plate-forme d'approvisionnement

Les exportations du secteur textile et habillement de Hong Kong par voie aérienne ont représenté plus de 130 000 tonnes tandis que les volumes exportés par voie maritime représentaient plus de 270 000 conteneurs TEU[4] en 2008. En 2009, les exportations du secteur représenteraient respectivement plus 124 000 tonnes en aérien et 276000 tonnes en maritime.

« Hong Kong est la plate-forme d'approvisionnement, de commercialisation et de distribution pour les industries de la mode en Asie. Nous croyons dans le potentiel à long terme du secteur et nous continuons à investir à Hong Kong. La nouvelle agence de DHL Global Forwarding fera office de bureau régional pour la zone Asie Pacifique Nord regroupant, sous un même toit, 800 collaborateurs. La conception de la nouvelle agence a pris en compte des critères de qualité et de développement durable. Nous avons choisi de nous implanter à KCC dont les caractéristiques se situent dans la lignée de notre stratégie visant à réduire notre empreinte carbone » a Kelvin Leung, PDG de la Zone Asie Pacifique Nord de DHL Global Forwarding.

Leader dans le fret aérien et maritime, DHL offre une gamme de services logistiques couvrant l'ensemble de la chaîne de valeur des industries de la mode : de l'approvisionnement en matières premières, à l'échantillonnage, en passant par les contrôles qualité de la production jusqu'aux livraisons directes dans les boutiques de mode internationales.

Cet investissement s'inscrit dans une série d'initiatives de DHL visant à renforcer sa présence dans le secteur de la mode. Au début de l'année 2009, DHL a inauguré ses centres de compétences dédiés au textile et à la mode (dénommés « DHL Fashion Centers of Excellence ») en Inde et au Sri Lanka. En avril dernier et à Hong Kong, DHL a inauguré le concept de rencontres entre professionnels[5] sur le thème de la logistique de la mode.

Au niveau mondial, DHL est fortement impliqué dans des évènements majeurs de l'industrie textile et de la mode. C'est ainsi que DHL est le transporteur express et partenaire logistique officiel des Fashion Weeks IMG à travers le monde. Les « Fashion Weeks IMG » sont une série d'évènements prestigieux organisés dans dix pays à travers le monde chaque année. En qualité de partenaire logistique officiel, DHL fournit des services logistiques aux pays associés à l'évènement. En 2008, DHL a étendu son partenariat réussi avec IMG Hong Kong à la Semaine du Luxe MasterCard qui s'est déroulée au mois d'août au Four Seasons Hotel.

[1] Total des Exportations de Vêtements et Accessoires de Mode - Hong Kong's Total Exports of Clothing & Clothing Accessories

[2] Total des Exportations de Vêtements et Accessoires de Mode - Hong Kong's Total Exports of Clothing & Clothing Accessories

[3] Hong Kong's Total Export of Clothing 2008, Hong Kong Trade Development Council

[4] TEU = Twenty foot Equivalent Units – Equivalent Vingt Pieds

[5] Les “DHL Leadership Dialogue Series”

16/06/09
Source : communiqué de presse

le site de DHL

Recevoir les présentations des intervenants

Laetitia Gauthier — 2009-06-09T07:41:24Z

Pour recevoir les présentations des intervenants au séminaire "Optimisation logistique et production dans l'industrie petite série", merci de bien vouloir remplir le formulaire ci-dessous. Vous recevrez les documents par mail sous 48h. - Lognews.info / Information

Optimisation logistique de la petite série

Sylvie Pesme — 2009-06-08T15:04:47Z

Le 4 juin 2009 à Nantes, les sociétés Adelante, Elite Organisation, DPC, GCL et l'École Supérieure de Logistique Industrielle (ESLI), organisaient un séminaire sur le thème de « L'Optimisation logistique et production dans l'industrie petite série ».

Caractéristiques de la petite série, déploiement du Lean Manufacturing, présentation des outils de management visuel, optimisation de la logistique des industries petite série constituaient les thèmes au programme de cette matinée, réunissant une cinquantaine de participants issus d'une très large variété d'industries.

Comme le souligne Steven Gérard, directeur de l'Esli, d'entrée de jeu, la logistique de la petite série est un sujet émergent mais pas encore très bien traité. Pourtant, les spécificités de la petite série touchent l'ensemble des maillons de la chaîne logistique. « La petite série constitue un modèle en développement en raison de la multiplicité des références, de la diminution de la durée de vie des produits et touche ainsi des entreprises qui, jusqu'alors, ne produisaient que de la grande série, comme le secteur automobile par exemple ».

La planification incertaine, la personnalisation des produits, l'accroissement des commandes « one shot » et l'impératif de connaître les besoins du client du client entraînent des impacts certains sur la Supply Chain. « Le risque de multiplication des stocks et encours, une différenciation retardée importante, une multitude de composants et de matières premières impliquent la nécessité d'un outil industriel flexible et une fabrication sur commande systématique », précise Steven Gérard.

Des impacts ayant des conséquences à trois niveaux :

Sur les transports, avec des retours clients et fournisseurs plus importants, une diminution des tailles de lots à livrer, une irrégularité de la demande et donc des livraisons, ainsi qu'une difficulté à optimiser les tournées.
Sur les indicateurs de performance, les performances standards ne pouvant pas servir de comparaison, le lien entre les indicateurs de performance est difficile à réaliser, et un enseignement et des actions correctives sont plus difficiles à identifier.
Sur les ressources humaines, avec un outil de production peu automatisé, peu d'indicateurs appropriés pour manager, l'obligation d'accroître les échanges d'information entre les services et les niveaux hiérarchiques et un rôle important de l'expérience comme paramètre du succès.

Une fois ces caractéristiques posées, il était intéressant de se pencher sur l'organisation de la Supply Chain en fonction d'une production petite série.

Et pour Xavier Blouët, dirigeant d'Elite Organisation, le déploiement du Lean Manufacturing est l'un des facteurs de réussite. « Le Lean a pour but de rythmer la production sur la demande réelle du client en supprimant ou en limitant les stocks et les encours, tout en maintenant deux paramètres essentiels : un taux de service client approchant les 100% de satisfaction, et l'obtention en parallèle de la meilleure performance industrielle possible ». L'objectif est de synchroniser tous les process possibles, ou sinon, de piloter les synchronisations en flux tirés rythmés par la demande client. « Le temps de passage dans l'usine doit être le plus court possible, la qualité conforme et le coût faible » résume Xavier Blouët.

Le déploiement du Lean Manufacturing se fera en quatre étapes :

Identifier la chaîne de valeur : c'est le diagnostic Lean. Il s'agit d'identifier sept gaspillages ou MUDAs : surproduction, transports inutiles, créations superflues, déplacements excessifs (au sein de l'atelier par exemple), non qualité, attentes et sur-stocks. Par ailleurs, la VSM (Value Stream Mapping) permet un enregistrement de tous les phénomènes subis par le produit donnant une bonne idée de la valorisation. Ensuite, l'observation de différentes data-box, des boîtes de données détaillant les demandes clients, la logistique de proximité, les compétences, les stocks, les process, l'aménagement des postes de travail et le management assurant la culture et le relais lean sur le terrain mettent en évidence des éléments chiffrés, indispensables au diagnostic.

Comment devenir Lean ? Sur la base du diagnostic établi, huit points permettront alors de "devenir Lean" : 1-Définir le takt time cible, établissant le rythme idéal de sortie des produits en fonction de la demande des clients et donc la volonté d'une production sous takt time. 2- Production sur stock ou à la commande ? 3-Peut-on synchroniser les flux de production ? 4-Comment piloter les stocks de synchronisation ? 5-Comment simplifier le pilotage de la production ? 6-Comment flexibiliser la production ? 7-Comment définir la taille des lots, en trouvant un équilibre entre le lot productif, le lot flexible et le lot logistique ? 8- Quel est l'ordre des kaizens pour devenir Lean ?

Déployer des kaizens qui seront appliqués sur une durée de trois mois maximum pour chacun d'entre eux. Ou comment déployer des kaizens en respectant les deux objectifs de la satisfaction client 100% et de l'excellence opérationnelle. « La culture du taux de service client doit figurer au plus près des ateliers de production » insiste Xavier Blouët. Dans un esprit participatif, les kaizens doivent concerner le travail standardisé, la culture Lean, le pilotage et la maîtrise des flux.

Comment pérenniser le Lean au sein de l'entreprise ? Comme le précise le dirigeant d'Elite Organisation, une fois le diagnostic Lean effectué, « la direction, porteuse de la même culture du Lean, doit faire preuve d'une volonté d'accompagner la réalisation des kaizens. C'est un point décisif. » Les facteurs de réussite dépendent à 50% des acteurs de l'entreprise et à 50% de la méthodologie.

Une fois l'organisation mise en place, sur quels outils peut-on s'appuyer ? Quelle est la valeur ajoutée d'outils comme ceux de Visual Management par exemple ?

Pierre Jolimont, Dirigeant de DPC, explique comment sa société fournit des outils de vision pour instrumenter l'atelier de production afin d'obtenir un pilotage réactif.

« Cette instrumentation permet d'améliorer les performances grâce à des tableaux de bord visuels, installés chez Yamaha, Scania, Volvo Trucks ou encore Europipe, mais aussi dans des secteurs l'aéronautique ou la VPC. Des outils conçus à l'origine pour la grande série mais qu'on retrouve aujourd'hui aussi pour appuyer la production de la petite série, même s'ils sont plus complexes à mettre en place et beaucoup plus précis, en raison notamment de la multiplication des pièces ».

Ces outils ont différents objectifs : ils permettent de planifier la production et de prévenir les arrêts de la chaîne, signalent les problèmes techniques par des signaux sonores et visuels et suscitent ainsi une plus grande réactivité. C'est un moyen de partager l'information car les afficheurs montrent l'état des stocks et les retards de production, et d'alerter en temps réel.

« Contrairement à ce qu'on peut penser précise Pierre Jolimont, ces outils sont très bien perçus par les salariés. Ils leur servent de métronome pour cadencer le travail et lisser la production sans stress. »

La difficulté est de définir le cadencement sur la base d'une production idéale, ce qui est d'autant plus ardu que les produits sont différents. Mais une fois en place – d'abord testé sur une chaîne pilote – l'outil visuel permet d'intervenir au plus vite sur les maillons faibles, de modifier l'organisation et engendre une motivation naturelle des équipes.

« Ce respect des objectifs de la production en temps réel est une valeur ajoutée du management visuel et permet de fluidifier les flux en respectant les délais de livraison des clients » conclue Pierre Jolimont.

Problématique de la planification des petites séries

Hervé Rivaud, Directeur de projet chez GCL, et Amor Chérit, Consultant spécialisé en systèmes d'informations pour la gestion industrielle chez Adelante, faisaient ensuite une présentation conjointe sur la problématique de la planification des petites séries.

Selon Amor Chérit, « Aujourd'hui, la production de la petite série s'impose par rapport à la production de masse mais garde les invariants de la planification générale. » Les prises de positions de l'entreprise s'appuient sur deux outils : l'organisation des métiers et des processus, et les systèmes d'information.

Depuis le Fordisme, en passant par les « Trente Glorieuses » un typologie des modèles de planification s'appuyait sur un modèle guidé par deux critères : la complexité du produit, la stabilité du flux de production. Aujourd'hui, ces modèles deviennent flous car on va vers une production croissante de la petite série. Les séries sont très courtes et les lignes de production également, ce qui pose un problème.

Comme le précise Amor Chérit « la petite série révèle d'une stratégie d'entreprise et d'un marché qui exige diversité et réactivité ». Les produits fabriqués sont presque des prototypes, les clients attendent un approvisionnement en flux tendu, les cycles de vie des produits diminuent, et des contraintes statutaires liées à la traçabilité par exemple entraînent une explosion des variantes. Le processus d'assemblage est défini dans des options commerciales de la commande client, par exemple chez Dell ou dans le secteur automobile.

Et avec la différenciation retardée, le produit se réalise quand la commande client est confirmée, une situation qu'on retrouve aussi bien dans l'industrie du meuble ou du disque que l'habillement. D'où des impacts sur la planification et l'émergence du Just In Time qui répond aux besoins accrus de flexibilité des marchés. Quelque soit l'outil de planification, le moteur de la planification reste le calcul des besoins nets.

« Aujourd'hui ces modèles sont bouleversés par la segmentation des marchés, l'optimisation par les coûts, l'exigence client et la technologie ». La gestion des petites séries n'est plus la caractéristique d'un mode de fabrication ou d'un type de produit, mais plutôt d'une stratégie d'entreprise et d'un marché qui exige la diversité et la réactivité

En conclusion, souligne le consultant d'Adelante, il n'y a pas de modèle idéal ni de certitudes en matière de gestion industrielle de la petite série. Il faut piocher dans différents modèles et toujours réagir très vite à la commande.

Et comme le soulignait Steven Gérard à l'issue de ce séminaire, très dense, apprécié (taux de satisfaction global des participants de 81%) et riche en échanges, l'important pour rechercher les meilleures solutions possibles est de partager l'information, au sein de son entreprise mais aussi avec ses concurrents.

Sylvie Pesme
08/06/09

Pour en savoir plus :

ESLI
Elite Organisation
DPC
GCL
Adelante

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Enquête 2009

Laetitia Gauthier — 2009-06-02T10:31:25Z