Marketing et logistique : quand la logistique devient également une fonction stratégique des entreprises
Proximité Marketing et Logistique - phase initiale de l’intégration de la Supply Chain globale
Après plus de 40 années et de multiples tentatives pour s’imposer dans les entreprises, le Marketing a enfin été reconnu comme une des fonctions stratégiques de chaque société.
 La redécouverte du marché et la mondialisation des échanges y ont largement contribuées.
C’est au tour de la logistique d’être confrontée à la même situation, d’autant que cette fonction transversale se heurte toujours aux pouvoirs et organisations hiérarchiques et en silos. Proche de la fonction qualité, la logistique se base sur des approches systémiques et par processus. Elle devrait être bien plus proche de la fonction Marketing que dans la réalité des organisations actuelles. En effet, elle est étroitement liée à l’élaboration de la stratégie produit de l’entreprise et à la politique de service de chaque couple produit/marché.
En effet, le Mix Marketing est clairement dépendant des capacités logistiques de l’entreprise.
 Les quatre P bien connus peuvent largement être partagés entre les deux fonctions :
 Produits et service(s) notamment les opérations de différenciation retardée et de "customization" du produit et services additionnels à la livraison,
Mise en Place, choix d’un traitement des commandes avec fabrication à la demande ou sur stocks, déploiement et localisation des stocks selon les différents canaux de distribution, politique de transport afférente,
Prix dans sa dimension coût de revient complet du produit livré,
Promotion en tant qu’opération spéciale de lancement de nouveaux produits ou de conquête de parts de marché supplémentaires.
C’est en ce sens que la logistique est devenue stratégique et que nous voyons apparaître depuis quelques années des organisations en "plateau" où les équipes Marketing et Logistique travaillent de concert à pénétrer et à développer les marchés de l’entreprise.
Elles cherchent ainsi dans la dimension mise en Place, à répondre à une problématique complémentaire et non des moindres, l’arbitrage entre le coût de Possession des produits et le coût de Pénurie (dans la mesure où celui-ci peut être chiffré).
 Cette dimension étude et stratégique pour se révéler totalement efficiente, doit aussi s’inscrire dans une meilleure compréhension des marchés et des attentes clients. Ces dernières se concrétisent par des études et enquêtes auprès des clients sur la valeur qu’ils accordent au(x) service(s) apporté(s), sur l’évolution de leurs attentes, de manière à répondre avec exactitude à celles-ci pour éviter du "sur service" (coûteux et inutile) et de les pérenniser. Ces études et enquêtes portent de manière précise sur le traitement opérationnel de leurs commandes tant du point de vue administratif que physique, de la prise de commande à la livraison.
La logistique opérationnelle, la traçabilité des opérations et le suivi clients les complètent en assurant le rôle de capteur des réactions et évolutions réelles du marché.
Ce fonctionnement et ces études conjointes peuvent également déboucher :
- sur une segmentation du portefeuille clients
- sur des démarches collaboratives d’amélioration de la Supply Chain orientée client final
- sur une optimisation économique globale, des prévisions à l’exécution logistique.
La prochaine étape est l’implication dans ces démarches des autres acteurs logistiques, fournisseurs, clients, prestataires, transporteurs et ce dans une approche globale.
Les nouvelles technologies informatiques et de communication (logiciels spécialisés, plates-formes d’échange, liaisons Internet, échanges EDI) permettent désormais à cette vision de se concrétiser. Ces démarches ne peuvent se développer que dans un nouveau cadre de rapports inter-entreprises et de relations à la fois contractuelles.
Les premiers "business case" élaborés dans cette voie démontrent que les enjeux sont véritables et importants tant d’un point de vue part de marché, fidélisation client, que stocks et productivité opérationnelle.
Les freins relevés pour la mise en œuvre de solutions en ce sens sont classiques et liés à la conduite du changement dans un contexte de remise en cause des organisations. Cette remise en cause provient en particulier de la transversalité des processus Supply Chain, dépassant de surcroît le cadre de l’entreprise, d’où de nouveaux rôles pour chacun, de nouvelles façons de fonctionner, des responsabilités réparties différemment ou partagées et des pouvoirs redéfinis.
A n’en pas douter, les entreprises qui sauront dépasser ces freins feront partie du peloton de tête des entreprises des années 2005-2010, qu’elles fassent partie des grands groupes ou de la multitude de PME de chacune des filières.
Jean DAMIENS
Auteur du livre l’Atout Logistique
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