La gestion des relations fournisseurs : un maillon important de la Supply Chain
La gestion des relations fournisseurs : un maillon important de la Supply Chain
 Apparu début 2001, le terme SRM ou "Supplier Relationship Management" qualifie la gestion des relations fournisseurs.
Ce concept, somme toute assez récent peut être défini comme étant un outil de gestion de toutes les relations qu’entretient l’entreprise avec ses fournisseurs, quels qu’ils soient. Le SRM est aussi une façon pour les éditeurs de progiciels de gestion intégrés de matérialiser davantage leur conception de l’ERP du futur tourné vers la collaboration dans un contexte d’entreprise étendue (organisation interne, clients, fournisseurs). L’ancienne mode des processus complètement séparés est donc dépassée. Depuis la phase de conception du produit jusqu’à sa livraison, les entreprises peuvent à présent collaborer avec leurs fournisseurs.
 Alors que l’objectif ultime de la gestion de la relation client (CRM) n’est autre que d’améliorer les ventes, celui du SRM vise avant tout à réduire les coûts.
Un domaine qui se place au croisement de deux problématiques : l’optimisation des transactions réalisées avec l’ensemble de ses fournisseurs et autres prestataires d’une part, et les processus de sélection permettant de choisir ces derniers d’autre part.
 Quel fournisseur est le mieux à même de répondre à telle ou telle demande ?
 Qu’en est-il des contrats signés ?
Quel processus mettre en place pour l’aider à concevoir les articles (pièces détachées, etc.) répondant à mes besoins de production ?
Ces questions auxquelles vient s’ajouter celle de la nécessaire mise en place d’une politique d’e-procurement (livraison, paiement, etc.) résument les principaux périmètres généralement couverts par le SRM.
Jacques Libeyre, directeur EMEA des solutions e-business de PeopleSoft (2002) présente les grandes étapes du processus de la gestion des relations fournisseurs :
 "Pour parvenir à réduire de façon conséquente les coûts induits par les approvisionnements, il apparaît très important que le responsable des achats suive une méthodologie sans omettre l’une des étapes de ce processus. Il en existe quatre principales. Par ailleurs, une cinquième intervient sur la continuité tout au long de la collaboration avec les fournisseurs.
Etape 1 : le design collaboratif, sous un angle SRM. Très en amont, cette phase va permettre à l’entreprise de définir son besoin. En gros, elle revient à se poser la question : "Que dois-je acheter pour fabriquer mon produit de telle sorte que son coût de production devienne le plus bas possible ?" La relation va permettre d’optimiser la conception du produit. Celui-ci pourra, le plus souvent, offrir une qualité équivalente avec un nombre de pièces plus réduit. La stratégie d’approvisionnement devrait normalement être beaucoup plus simple à définir une fois cette étape accomplie.
Etape 2 : le sourcing. A ce stade, le responsable des approvisionnements cherche à déterminer quel sera le meilleur fournisseur pour les produits dont a besoin son entreprise. Il lui incombe d’abord de les identifier, puis de les qualifier en fonction de divers critères comme leur taille critique et leur capacité à livrer dans les temps, ce qui dépend notamment de leur emplacement géographique. A la fin de cette étape, une liste doit apparaître des fournisseurs qui seront mis en compétition.
 Etape 3 : la négociation. Appels d’offres directs ou inversés, simples ou complexes font partie des méthodes possibles pour élire parmi les fournisseurs ayant déjà passé la seconde étape celui ou ceux - en nombre très réduits - qui participeront à la négociation. L’objectif, à ce stade, est de pouvoir définir les tenants et les aboutissants du contrat. Dans cette optique, l’entreprise fait parvenir aux fournisseurs des RFI et des RFQ qui, à la réception des informations demandées, lui permettront d’élire celui qui répondra avec ses produits de la manière la plus adaptée à sa demande. C’est également avec ce type d’informations que les fournisseurs sont mis en concurrence et qu’ils sont amenés à baisser leurs tarifs pour remporter le contrat.
Etape 4 : l’approvisionnement (e-procurement) en tant que tel, sous l’angle SRM. Une ultime négociation intervient à ce stade pour décider d’un commun accord des derniers aspects touchant entre autres à la logistique dans le cadre de la livraison, au principe adopté pour le paiement, et à la façon dont on procèdera à l’exécution de la commande.
Etape 5 récurrente : l’évaluation des performances du fournisseur. Elle constitue l’étape ultime après la livraison, en analysant la façon dont celle-ci a été conduite de bout en bout. Peut-on améliorer le processus ? Sûrement, ne serait-ce qu’en considérant différemment le choix du fournisseur ou en remettant en cause la façon de travailler ensemble. Des indications remarquables découvertes avec l’expérience et répercutées sous forme de règles serviront, de la même façon que la segmentation des clients dans le CRM analytique, à prévoir par exemple le taux de risque qu’un fournisseur présentant telle ou telle particularité soit susceptible de reproduire des événements négatifs."
Le SRM est donc un parallèle qui s’inscrit dans la continuité des processus traditionnels de type PLM et SCM, et qui se doit d’interagir avec ces derniers pour produire le maximum de valeur.
Gaëlle Maindron
Source : Journal du Net, I2, PeopleSoft
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