Automobile
Stratégie et logistique de l’industrie automobile.
 L’adaptation des capacités de production au marché automobile et l’implémentation d’un réseau de pièces détachées par continent sont les deux principaux objectifs des constructeurs automobiles.
Ces 2 leviers sont à la base des stratégies logistiques des 10 premiers constructeurs du marché que sont BMW, Chrysler, Fiat, Ford, GM, Honda, PSA, Renault, Toyota et Volkswagen.
Les constructeurs sont soumis à de nombreuses pressions. Outre les nouvelles attitudes de consommation, la sophistication électronique, les restructurations et concentrations avec des entreprises asiatiques, ils doivent plus que jamais réduire les coûts d’approvisionnement, augmenter encore l’assemblage après la commande (built to order) dans un délai toujours plus court en s’appuyant sur un réseau de distribution totalement intégré. L’information issue de l’ensemble de la chaîne est devenue essentielle pour progresser sur ce marché automobile mondial.
 L’augmentation des ventes et la réduction des coûts sont directement liées à la performance de leur logistique ou plus précisément de leurs 3 logistiques :
1. La logistique des approvisionnements composants à l’usine d’assemblage
2. La logistique d’usines soumise au " lean manufacturing "
3. La logistique de distribution allant de l’usine aux agents ou concessions.
Les stratégies logistiques adoptées par les constructeurs au regard de la distribution de leurs pièces de rechanges sont quant à elles beaucoup plus hétérogènes. Certains constructeurs privilégient la concentration sur un seul site majeur par continent alors que d’autres conservent actuellement des stocks par réseau commercial et donc majoritairement par pays. Cette dernière stratégie se traduit bien évidemment par un surcoût de stock, évalué en moyenne à 22%. Ce coût supplémentaire étant lié au nombre important de pièces détachées disponibles sur plusieurs sites et il est à rapprocher des ventes unitaires très faibles par pays.
La réduction du niveau de stock de pièces détachées mais aussi et surtout de voitures ou de composants d’assemblage amont a donc été ces dernières années, l’élément structurant des stratégies logistiques déployées. Le système japonais " juste à temps " ainsi qu’une relation fournisseurs basée sur un partage des économies logistiques créées, sont sources d’inspiration depuis 25 ans. Une intégration plus importante des fournisseurs dans les processus d’assemblage et dans la recherche semble inéluctable pour les constructeurs américains comme européens. Toujours est-il qu’à ce jour, la responsabilité des stocks de composants a été transférée en amont vers les fournisseurs de premier rang. A l’autre bout de la chaîne, les stocks de véhicules finis ont été déplacés en aval chez le concessionnaire qui supporte maintenant plus d’un mois de stocks.
 L’ensemble de la chaîne logistique automobile est donc en train de se complexifier du fait du rapprochement nécessaire entre les constructeurs et le client final d’une part et les fournisseurs des usines de montage d’autre part. En plus de cette intégration qui concerne principalement les hommes et les systèmes d’informations, une hiérarchisation est en cours depuis la dernière guerre mondiale attribuant comme pour les autres secteurs d’activités une place toujours plus importante au client.
Les enjeux financiers d’une redistribution des rôles.
La reconfiguration progressive de la chaîne de création de valeur sous la pression d’un pilotage par le retour sur capitaux investis.
Les évolutions progressives apportées à l’organisation de la chaîne de création de valeur dans le secteur automobile ont conduit à donner une place prépondérante aux fournisseurs et ensembliers (cf. schéma ci-dessous). Ainsi, près de la moitié de la valeur créée provient des fournisseurs et même plus des deux tiers si on ne considère que les opérations de conception - fabrication - assemblage.
Dans ce contexte et afin de capter une part croissante de valeur sur l’ensemble du cycle de vie du produit, les constructeurs focalisent leurs investissements sur l’aval de la chaîne afin de maîtriser la relation avec le client et de le fidéliser par la mise à disposition des produits et services en adéquation avec l’évolution de ses besoins.
Cette nécessité de concentrer les ressources financières disponibles sur les activités cœur de métier conduit les constructeurs à transférer les opérations de conception, fabrication et assemblage de modules vers les équipementiers. Démarche qui se traduit par la multiplication par deux du taux de retour sur capitaux engagés de 1996 à 2000.
De ce fait on assiste à une reconfiguration totale du paysage industriel automobile (cf. schéma ci-dessous) qui se caractérise notamment par :
de la réduction drastique du nombre de fournisseurs -par concentration ou rationalisation des achats- passée de 30 000 en 88 à environ 4 000 aujourd’hui,
 la réorganisation de l’ensemble des schémas de commercialisation et de distribution des véhicules, notamment avec la remise en cause des principes de distribution sélective (choix des distributeurs par les constructeurs) et exclusive (succursale ou concession mono-marque) en 2002.
Du côté des équipementiers, ces évolutions ont mis l’accent sur l’importance du rôle de l’innovation dans la bataille concurrentielle et dans la recherche des meilleurs niveaux de performance en terme de qualité, de coût et de service. En effet, compte tenu de leurs nouveaux rôles, la compétitivité des équipementiers se mesure par rapport à la performance simultanée de ces trois facteurs :
La qualité qui permet de garantir à la fois une satisfaction client élevée, grâce à l’atteinte des niveaux de performance attendus, et des coûts bas obtenus par une production de masse.
Le coût en adéquation avec le prix déterminé avec le constructeur, et qui traduit une totale maîtrise des opérations élémentaires -conception, achat, fabrication, distribution.
Le délai qui mesure le respect des contraintes opérationnelles de mise à disposition du produit afin de garantir la fluidité et la rapidité des flux physiques sur l’ensemble de la chaîne.
L’atteinte d’une performance élevée sur ces trois composantes suppose de disposer de capacités d’innovation tant organisationnelles que techniques dont la mise en œuvre implique la mobilisation de ressources financières importantes. Par exemple le coût de la R&D chez les équipementiers dépasse 5 à 6% du CA, et les investissements nécessaires à la conception de nouvelles pièces sont aujourd’hui supportés directement par les équipementiers alors que les constructeurs en ont variabilisé la charge à l’intérieur du prix d’acquisition des pièces. Enfin, cette nécessité de capitaux est accrue par la globalisation des marchés qui nécessite que les équipementiers puissent suivre les développements géographiques des constructeurs dans un souci de continuité de service.
Dans ces conditions les nouveaux modes de relation entre les acteurs impliquent une adaptation de leurs organisations dans un contexte de supply chain automobile.
L’amélioration de l’organisation de la supply chain automobile : outil de la compétitivité.
Dans ce contexte de travail en réseau d’entreprises un levier d’amélioration majeur réside dans l’efficacité des flux physiques et la synchronisation des enchaînements d’activités à l’intérieur et entre entreprises partenaires.
Toutefois, qu’il s’agisse des constructeurs ou des fournisseurs les leviers d’amélioration et d’action sur la supply chain diffèrent :
Les constructeurs automobiles migrent du modèle traditionnel en "flux poussé" vers un modèle en "flux tiré" dans une logique d’amélioration du niveau de service proposé au client final,
Les fournisseurs de pièces et de systèmes acquièrent de nouvelles compétences et recherchent une intégration forte des processus amonts. Ces démarches qui touchent aussi bien les modes opératoires que les systèmes de gestion et d’échange d’informations sont destinées à satisfaire aux nouvelles exigences d’anticipation, de flexibilité et de réactivité qu’imposent les évolutions des conditions de marché et de la demande client.
 Voir le schéma : Caractéristiques et enjeux majeurs de la supply chain automobile pour les constructeurs et équipementiers. (nouvelle fenêtre)
Au regard de ces différents enjeux les opportunités de gains associés aux améliorations de la supply chain automobile au niveau européen sont estimées à 21,3 milliards d’euro dont un tiers sur l’amont et 2/3 sur l’aval.
Si l’on écarte le travail d’amélioration des processus amonts que doivent mener les équipementiers pour satisfaire aux exigences de "qualité, coût, délai" une nuance doit être apportée quant à l’opportunité d’une transition totale du modèle en "flux poussé" vers le modèle en "flux tiré".
Car si celle-ci représente un enjeu financier important, elle ne doit toutefois pas être systématiquement appliquée. En effet, quel que soit le mode de distribution choisi et son évolution, les constructeurs automobiles et leurs fournisseurs doivent gérer deux grandes phases dans le cycle de vie du produit :
les nouveaux produits -ou en lancement- pour lesquels il est nécessaire de disposer au moment du lancement d’un stock important, et représentatif de l’ensemble de la gamme -options majeures incluses. Ce stock doit en outre être réparti sur l’ensemble de la zone de commercialisation afin de maximiser l’impact du lancement et de satisfaire à la synchronisation avec l’ensemble des opérations de promotion. Ces produits nécessitent de conserver un mode de fonctionnement en flux poussé afin de constituer le stock de lancement.
les produits en phase de maturité pour lesquels l’objectif est de mettre à disposition le plus tôt possible le véhicule au client dans la configuration qu’il souhaite. A l’exemple de Renault qui pour des véhicules comme la Twingo ou la Mégane, garantit une mise à disposition avec les options souhaitées en moins de 2 semaines.
De la bonne articulation des modes de gestion de ces deux flux dépend le niveau de performance global de chacun d’entre eux et donc le niveau de satisfaction client. Or la nécessité d’articulation et de flexibilité pour passer d’un mode à l’autre devrait s’accentuer avec les tendances suivies par l’évolution des conditions de distribution.
En effet, l’arrivée possible de la grande distribution et de ses modes de commercialisation promotionnels, le développement de plates formes régionales de commercialisation ou encore la généralisation de l’utilisation du commerce électronique via des places de marché ou des sites propriétaires sont autant de paramètres qui viendront influencer la supply chain automobile à l’instar de ce que connaissent d’autres industries distribuées par ces canaux (Produits de grande consommation, électronique...).
C’est pourquoi la construction de réseaux d’entreprises partenaires flexibles et reconfigurables reste un axe majeur de développement à poursuivre sous la double contrainte d’accroissement de la performance opérationnelle et d’augmentation du retour sur capitaux engagé. Toutefois un certain nombre de paramètres nécessaires à la définition de ces réseaux (coûts réduits, segmentation des besoins clients, besoins d’investissements...) doit être obtenu par des chantiers d’amélioration à mener en parallèle tels que :
l’amélioration des processus d’innovation,
l’accroissement de la compréhension des attentes clients et de leurs évolutions,
le développement de la gestion des marques et de leur positionnement relatif à l’intérieur de la chaîne.
Bruno Lauré.
En savoir plusLa supply chain
Liens et sources d’information
Les échos le 12 juin 2001
Rapport Brodart ESSEC
KPMG review of ARM & Apta Valoris
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