Bernard Reverchon, Directeur Logistique Système U Est
Logistique de la Grande distribution
 Réceptionner, stocker, expédier les marchandises... Telles sont les missions quotidiennes qui incombent aux entrepôts de Système U EST. Le bon approvisionnement des Points de Vente réside dans une gestion parfaite des commandes et l’ajustement des volumes de stocks dans les entrepôts en fonction des besoins. Une fois l’équilibre trouvé, l’approvisionnement ne connaît pas de rupture.
M. Bernard REVERCHON, Directeur Logistique Super U EST nous décrit le fonctionnement et l’organisation de la Centrale.
Comment est organisée la logistique chez Super U Est ?
" La logistique chez Système U EST concerne la réception en entrepôt jusqu’à la livraison. Notre organisation peut être qualifiée de basique puisqu’il s’agit surtout d’une organisation de centrale d’approvisionnement de commerce indépendant. Evidemment la logistique au sein d’une organisation intégrée est différente.
Dans l’organisation indépendante les commerçants sont nos patrons à savoir entre 180 et 280.
Notre logistique a pour mission essentielle d’apporter un niveau de services en fonction d’objectifs fixés et d’atteindre des coûts les plus bas possibles.
Sur ce plan, chaque mois je dois rendre compte de l’évolution des coûts et du niveau de services - autrement dit la qualité à un binôme associé, membre du conseil d’administration.
Ce compte-rendu mensuel permet de mesurer les litiges et les retards de livraison au moyen de deux indicateurs directs. Enfin les investissements qui sont autorisés à savoir le rendement sur le capital investit."
Comment procédez-vous pour justement gérer les litiges et la non-qualité ?
" J’ai lancé, il y a 5 ans une certification ISO 9001 version 2000.
Nous avons démarré sur l’ancienne version ISO 9000. Et c’est en 2004 que nous sommes donc passés en version 2000. Cette démarche concernait plus exactement le fret.
Elle nous a permis de mettre en place des indicateurs qualité tels que les coûts et retards de livraison.
C’est-à-dire que nous avons défini comment les retards de livraison peuvent être enregistrés dès qu’il y a un quart d’heure de retard par rapport au précédent mode de fonctionnement.
Les litiges se sont les avoirs que l’on créditent aux magasins. Ainsi l’indicateur est connu par type de préparateurs, par opérateurs, par types de magasins et autres.
« Nous avons équipé 350 opérateurs du système de reconnaissance vocale »
Toujours dans le cadre de l’amélioration de la qualité, j’ai proposé la mise en place de la reconnaissance vocale. Il s’agit d’un projet dont l’investissement représentait un budget conséquent de 2 millions de francs sur 5 entrepôts. L’avantage d’un dispositif de reconnaissance vocale c’est que celui-ci va favoriser un contrôle permanent de la réception des marchandises au lieu d’un contrôle continu et souvent temporaire réalisé par une personne. Après un an une majorité de magasins ont arrêté les contrôles parce que le taux de litiges est passé de 1/80 à 2/1000 et actuellement de -0.80 à -0.40. Nous avons donc divisé par 4 nos taux de litiges.
La reconnaissance a eu pour autre effet une augmentation de nos gains de productivité de l’ordre de 10/12 %. Sans compter les gains de qualité qui étaient nos objectifs premiers.
 Au départ l’offre d’un dispositif de reconnaissance vocale se limitait à 3 sociétés. À partir du moment où cette offre s’est structurée nous avons été les premiers a démarré un dispositif de reconnaissance vocale.
Nous avons donc fait appel à INFOLOG Solutions pour une solution WMS. Le choix des deux autres prestataires a porté sur TEKLOGIX pour le support radio (casque ceinture) et enfin ZETES. Notre choix a été déterminé par la possibilité de gestion des commandes en temps réel. Nous recherchions ce type de solutions pour pouvoir suivre les mouvements des stocks intermédiaires et autres et éviter de cette manière les écarts. "
Quelles ont été les principales difficultés que vous avez rencontrées dans la mise en place du dispositif ?
"La première a été la dimension humaine bien que l’introduction du dispositif fût préparée 3 ans à l’avance. La radio était présente pour la réception, le stockage, les expéditions.
Seuls nos préparateurs de commandes n’en étaient pas équipés, ils travaillaient simplement avec une fiche de ligne de commandes.
Pour préparer et accompagner ce changement nous avions visité le « clos du renard » en Belgique.
Aujourd’hui, la satisfaction est totale, le seul problème d’un dispositif de reconnaissance vocale réside dans le fait qu’il faille impérativement un système informatique fiable à 100% et un niveau de sécurité optimum. Incontestablement, l’informatique doit permettre un niveau de back-up opérationnel dans la minute qui suit un dysfonctionnement.
Néanmoins la mise en place d’un tel système remet en cause un certain nombre d’autres postes de type cariste. "
« La reconnaissance vocale doit permettre d’atteindre un taux de rentabilité de 20%... »
Comment évoluer davantage maintenant ?
" Dans la logistique tout le monde se pose cette question...Pour ma part, j’étais vraiment persuadé de la performance à tirer d’un tel dispositif et à vrai dire je n’ai jamais vraiment été convaincu par les systèmes de terminaux portés écrans sur chariots et autres parce que cela n’améliore pas la fiabilité sauf si vous scannez systématiquement le Gencod sur l’article et dans la mesure où vous n’avez aucun problèmes de scanners.
Alors l’évolution vient du développement des systèmes de pilotage de ce genre de dispositif. Comparativement aux autres systèmes de préparation de commandes traditionnels seul le picking reste encore assez souple, mais c’est vrai que ce qui jouera passe par la standardisation des colis.
Finalement, par rapport aux systèmes traditionnels la reconnaissance vocale doit permettre d’atteindre un taux de rentabilité de 20% dès lors que le pilotage du système est finalisé, qu’une bonne harmonisation s’opère avec la chaîne de transport.
En effet, le second déploiement porte sur l’optimisation du transport. Le gros challenge c’est le fret et « l’aller-simple » qui chez nous, nous a permis d’économiser plus d’un million par an sur 3 ans."
« On travaille également sur les fuites de palettes et en termes de préparation, on peut travailler sur la réorganisation des entrepôts... »
Quel est votre point de vue pour s’adapter à la montée en puissance du maxidiscompte ces dernières années ?
 "L’orientation que nous avons prise depuis 3 ans porte notamment sur la VPP, c’est-à-dire le taux de remplissage des camions.
La question consiste à répondre à combien de palettes et de planchers sont satisfaisants ? Nous avions des taux excellents de l’ordre de 90/100%.
Mais le plus important c’est le volume chargé dans le camion par rapport au volume du camion !
Et cette approche permet de démontrer que certain camion peuvent être chargés simplement à hauteur de 30/40%.
Il faut donc travailler sur le volume de chargement.
De cette manière, le taux de remplissage peut être un des moyens pour lutter.
Néanmoins, il ne faut pas oublier le renchérissement du coût du transport - et le coût du pétrole qui a pris une part du coût de transport plus élevée de 18/20% à 23/25%. On travaille également sur les fuites de palettes et en termes de préparation, on peut travailler sur la réorganisation des entrepôts, comme nous l‘avons fait avec des zones de préparation beaucoup plus larges...
Donc, en effet les hard-discounters optimisent déjà depuis longtemps le transport avec des remontées de commandes depuis la caisse jusqu’à la centrale ainsi la commande correspond donc à un camion complet...
La force des maxidiscomptes c’est évidemment leur nombre de références entre 1000 et 2000 références maximum et du coup, ils travaillent avec des familles moins larges qu’en distribution traditionnelle où nous avoisinons plutôt les 10 000 références.
Oui, ce sont les coûts qui sont importants pour se battre et la logistique y est primordiale et représente 65% du fonctionnement d’une centrale."
Propos recueillis
par Cyrille GESLIN
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